01 - LA RENCONTRE

Ils ne se sont jamais véritablement affrontés.

Plus de deux siècles et demi les séparent.

Machiavel naît à Florence en 1469. Secrétaire de la chancellerie, envoyé auprès des princes, il observe de près une Italie de guerres, d'alliances qui se défont et de régimes qui tombent. Dans Le Prince, il annonce s'en tenir à la « vérité effective de la chose » plutôt qu'à l'idée qu'on s'en fait. Gouverner, c'est agir dans un monde qui ne se comporte pas comme on le voudrait.

Kant naît à Königsberg en 1724 et prend le chemin inverse. Pour lui, la valeur morale d'une action ne se mesure pas à ses conséquences, mais au principe qui la guide.

Machiavel demande ce qu'il faut faire pour tenir. Kant demande autre chose : pourrais-tu vouloir que ta manière d'agir devienne une règle pour tous ?

02 - CE QUI LES RAPPROCHE

Tout les oppose, et pourtant ils refusent chacun une facilité.

Machiavel refuse l'idéal qui ignore le réel. Une intention généreuse qui mène au désastre reste un désastre.

Kant refuse que le résultat tienne lieu de justification. Dans les Fondements de la métaphysique des mœurs, il imagine un commerçant qui ne surfait pas ses prix auprès d'un client inexpérimenté. Son comportement est irréprochable. Mais s'il agit ainsi pour préserver sa clientèle, dit Kant, son action est conforme au devoir sans être faite par devoir. On croise ce commerçant tous les jours en entreprise : on devient très transparent la semaine de l'audit.

Avec Machiavel, on répond des conséquences. Avec Kant, on répond de ses principes. L'entreprise exige les deux à la fois, et c'est pour cela que leur confrontation vaut le détour.

03 - LE CHOC

Prenons un cas.

Une mise en production annoncée depuis des mois. Les métiers sont formés, la communication est partie, la direction a promis cette date à son propre comité. Cinq jours avant, un test fait remonter une anomalie sur un flux de règlement. Elle n'interdit pas la bascule. Mais personne ne sait dire ce qu'elle produira sur des volumes réels.

Reporter coûte cher : la crédibilité du projet, et une équipe qui a tenu des mois. Maintenir revient à accepter un risque en connaissance de cause.

Machiavel poserait des questions de terrain. Quel est le risque réel ? Peut-on le contenir ? Que coûte le report, et qui peut l'absorber ? La décision se juge à ce qu'elle produit.

Kant déplacerait la question. Il ne demanderait pas « que va-t-il se passer ? » mais « qu'est-ce que je choisis de dire, et à qui ? ». Dans Vers la paix perpétuelle, il pose un critère : une maxime qui ne supporte pas d'être rendue publique est injuste. Pourrais-je assumer cette décision devant ceux qu'elle engage ?

Le choc est moins frontal qu'il n'y paraît : maintenir la date en disant tout ce que l'on sait n'est pas la même décision que la maintenir en se taisant.

Mais il reste entier dans les cas où dire la vérité fait perdre le résultat. Alors, lequel cède ?

04 - MACHIAVEL & KANT EN ENTREPRISE

Le dilemme n'a rien de théorique. Il apparaît dès qu'un manager se dit : « Ce n'est pas idéal, mais on n'a pas vraiment le choix. »

On réduit les tests pour tenir une date. Un indicateur passe du rouge à l'orange avant un comité. On garde une dette technique « pour l'instant ». On demande un effort à une équipe déjà à bout. On contourne une procédure qui ralentit tout.

Ces cas ne se valent pas. Passer le rouge à l'orange, c'est affirmer quelque chose de faux, et Kant n'a aucune indulgence là-dessus : il condamne le mensonge même quand il rendrait service. Réduire les tests est un pari sur un risque, qui se discute, à condition de le dire. L'effort demandé à l'équipe touche autre chose : jusqu'où peut-on se servir de quelqu'un comme d'un moyen ? Pour Kant, jamais seulement comme un moyen.

Et puis il y a la dérive. Une exception devient une habitude, l'habitude une façon de faire, la façon de faire une culture. Personne n'a décidé cela. La sociologue Diane Vaughan a décrit ce mécanisme à propos de la navette Challenger, en 1986 : des écarts jugés acceptables un par un, jusqu'à devenir la norme.

Machiavel nous rappelle qu'une organisation qui s'interdit tout compromis s'interdit d'agir. Kant lui répond : si les circonstances peuvent tout justifier, que reste-t-il de non négociable ?

05 - ALORS QUI GAGNE ?

Aucun des deux.

Appliquée à la lettre, une entreprise kantienne se paralyserait. Quant au machiavélisme de caricature, celui qui a fait la réputation de Machiavel, c'est une lecture appauvrie. Machiavel écrit lui-même qu'on peut prendre le pouvoir en trahissant ses amis et en massacrant ses concitoyens, mais qu'on n'en tire pas de gloire. Et il répète qu'un prince doit avant tout éviter d'être haï. Une organisation efficace dont plus personne ne se fie, il en connaissait déjà le prix.

La vraie question n'est donc pas de choisir entre résultat et principe. C'est de savoir ce que nous acceptons de négocier, et ce que nous refusons de négocier même quand cela coûte.

Machiavel nous oblige à regarder le monde tel qu'il fonctionne. Kant, à nous demander quel monde nous fabriquons en y agissant ainsi. Entre les deux, le manager n'a pas le luxe de choisir son camp. Il doit décider.

MON REGARD - Philippe Viraye

Ce qui m'intéresse ici, ce n'est ni Machiavel ni Kant, mais un mot : « exceptionnellement ».

Exceptionnellement, on réduit les délais. Exceptionnellement, on contourne le processus. Exceptionnellement, on demande un effort à l'équipe. Chaque fois, la décision est rationnelle.

Il y a une phrase que j'ai entendue sous plusieurs formes : « on régularisera après la MEP ». Je ne l'ai jamais entendue prononcée avec cynisme, et la plupart du temps, elle est sincère. Ce qui m'arrête, c'est ce qu'elle suppose : que l'exception sera refermée, et que quelqu'un s'en chargera. Or, une fois la mise en production passée, d'autres urgences prennent la place.

Je ne crois pas qu'on puisse manager sans compromis. Faire de la MOA, c'est composer avec un réel qui suit rarement les procédures. Mais il y a une différence entre faire un compromis et ne plus savoir qu'on en fait un.

La question que je garde pour le prochain « exceptionnellement » : si cette exception devenait demain notre façon habituelle de travailler, serions-nous encore à l'aise ? C'est un test kantien, je le reconnais. Je préfère ne pas le poser seul, et le faire suivre d'une question de Machiavel : que coûte réellement mon refus, et à qui ?

Et vous, quel est le dernier « exceptionnellement » que vous avez laissé passer ?

PROBLÉMATIQUE

Jusqu'où peut-on compromettre ses principes au nom du résultat ?

En entreprise, on décide rarement dans de bonnes conditions. Il faut livrer, tenir le budget, répondre à la direction, éviter l'incident. Parfois sauver un projet, ou protéger une équipe.

Alors on compose. On reporte une anomalie. On accepte une solution imparfaite. On contourne une règle, « provisoirement ». On présente au COPIL ce qui est assez rassurant pour continuer. On demande à l'équipe un dernier effort.

Pris un par un, ces choix se défendent. C'est justement ce qui les rend dangereux. À force de petits compromis que l'on saurait tous justifier séparément, à quel moment devient-on une organisation que l'on n'aurait jamais voulu être ?

Machiavel et Kant donneraient deux réponses opposées.