Une carrière passe, l'expérience reste

Le regard d'Alain Larroze — Ce que l'expérience change dans le regard d'un DSI

Un jour, la carrière s'arrête. Il y a une date, un dernier bureau que l'on quitte, quelques poignées de main et, avec un peu de chance, un pot de départ. L'organisation continue, les projets aussi. D'autres prennent les responsabilités, les équipes se renouvellent, et les outils que l'on avait contribué à mettre en place finissent par être remplacés.

Il reste des systèmes, des décisions, des habitudes de travail. La façon de penser de celui qui était là se transmet beaucoup moins bien.

C'est en y pensant que j'ai proposé ce Regard croisé à Alain Larroze. Alain a été DSI, et je l'ai connu dans l'exercice de cette fonction. Il a marqué l'organisation et ceux qui ont travaillé avec lui. Il est aujourd'hui à la retraite.

Je ne voulais pas qu'il raconte sa carrière, encore moins qu'il en fasse le bilan. Ma question de départ était plus simple : qu'est-ce que l'expérience change dans la façon de regarder une fonction qu'on a exercée pendant des années ?

Je lui ai posé dix questions, regroupées en cinq thèmes : le pouvoir d'agir, la technique, les décisions, l'urgence et le rôle de DSI. Et une onzième, pour finir, dont je reparle plus bas. Ses réponses sont reproduites telles quelles.

01 — Le DSI et son pouvoir d'agir

On associe volontiers une fonction de direction au pouvoir de décider. Mais un DSI hérite d'une stratégie, d'une histoire, d'une culture, de contraintes qu'il n'a pas choisies, et il doit quand même trancher. Où est sa marge de manœuvre ?

Quand tu diriges une DSI, quelle part de ton action relève réellement de tes propres choix et quelle part est dictée par l'organisation, son histoire, sa culture ou ses contraintes ?

Dans une entreprise comme la nôtre, le DSI est proche de la direction générale. Il fait partie du comité de direction et adhère donc à la stratégie et aux objectifs de l'entreprise. Il est chargé de décliner cette stratégie pour sa direction et donc de définir et mettre en œuvre les plans et actions appropriés. L'essentiel de ses actions résident donc dans ses propres choix qui sont bien évidemment fortement imprégnés du contexte et des éléments évoqués dans la question. Le DSI peut être comparé à un chef d'orchestre. Il n'a pas écrit la partition mais il est celui qui l'interprète en coordonnant et dirigeant son équipe de musiciens en imposant son rythme, son ressenti et son style.

Avec le recul, penses-tu qu'un DSI surestime parfois sa capacité à transformer l'organisation — ou, au contraire, qu'il sous-estime les leviers dont il dispose réellement ?

A mon sens, le DSI n'est pas là pour faire évoluer l'entreprise selon ses souhaits mais pour apporter ou imaginer les solutions qui vont accompagner la stratégie et les objectifs de l'entreprise avec les moyens notamment humains et budgétaires qu'il parvient à obtenir, donc a priori « on fait ce qu'on peut avec ce qu'on a » …

02 — La technologie… et tout ce qu'il y a autour

Après une carrière dans les systèmes d'information, on s'attendrait à ce que les choix technologiques occupent la première place. Ce n'est pas ce qu'Alain met en avant.

Avec le recul, dans les situations les plus complexes que tu as rencontrées, qu'est-ce qui pesait le plus finalement : la technologie, l'organisation, les processus ou les dynamiques humaines (ou autre) ?

L'aspect humain est celui qui conditionne le plus la réussite de la résolution des situations complexes. Pour que tout se passe bien d'une manière générale, il est nécessaire de mettre en place une organisation cohérente, comprise et acceptée, d'obtenir l'adhésion des responsables et des équipes, et les impliquer dans les traitements à réaliser. L'aspect technique est une affaire de compétences. Pour cela il convient de s'appuyer sur des collaborateurs de qualité qui suivent des formations régulièrement.

Est-ce qu'au fil des années ta manière d'aborder un problème a changé : moins chercher immédiatement la solution technique et davantage essayer de comprendre ce qui se joue autour ?

En effet, au début de mon activité, les aspects techniques me semblaient un préalable à toute solution. J'ai compris au fil du temps que le sujet à réfléchir n'était pas le « comment » mais plutôt le « pourquoi ». Cela pousse le demandeur à mieux définir la problématique et donc permet à ceux qui doivent la réaliser (souvent la DSI) de proposer une solution plus pertinente et adaptée.

Le « pourquoi » avant le « comment », je l'ai beaucoup entendu quand j'étais en MOA, côté demandeur. Je le vis aujourd'hui de l'autre côté, avec des équipes de développement à qui l'on apporte parfois un besoin déjà habillé en solution.

03 — Ce que l'expérience change dans les décisions

On décide rarement avec toutes les cartes en main. On décide avec ce qu'on sait, ce qu'on anticipe, les contraintes du moment. Certaines décisions répondent au présent, d'autres doivent survivre à celui qui les prend.

Avec l'expérience, y a-t-il des sujets auxquels tu accordais beaucoup d'importance au début et qui te paraissaient finalement moins essentiels ou l'inverse ?

Cette question est en relation avec la précédente. Si on considère que le DSI se trouve entre les utilisateurs demandeurs et ses équipes pour la réalisation, il est nécessaire que le DSI accorde beaucoup d'importance aux utilisateurs, d'une part pour clarifier le sujet et imaginer une solution efficace et d'autre part pour expliquer ce qui a été réalisé. Evidemment les équipes qui vont réaliser et mettre en œuvre la solution doivent être également soutenues et encadrées. Pour cela, il faut une bonne communication en interne DSI et surtout des N-1 motivés qui portent les sujets.

Lorsqu'on regarde plusieurs années de décisions et de transformations, qu'est-ce qui distingue selon toi une décision qui paraît bonne sur le moment d'une décision qui se révèle bonne dans la durée ?

Le DSI doit avoir un coup d'avance et préparer l'évolution et la transformation de l'écosystème. Il doit avoir conscience de l'effet produit par ses décisions et sauf cas particulier imposé par des situations très particulières, ses décisions à moyen et long terme doivent conduire à son objectif et être « bonnes dans la durée ». Par ailleurs, il est nécessaire de maintenir l'écosystème dans un bon état de fonctionnement et répondre aux impératifs externes (commerciaux ou réglementaires ou autres). Cela doit être fait en prenant des décisions à court terme qui peuvent correspondre à ces décisions « bonnes sur le moment ». Cependant, ces décisions ne doivent pas fermer la porte à l'objectif et donc ce sont des décisions avec un effet « jetable » ou sans effet durable.

Je garde le mot « jetable ». On dit rarement d'une décision qu'elle n'est pas faite pour durer, alors que c'est le cas de beaucoup de celles qu'on prend dans l'urgence. Ce que demande Alain, c'est qu'elle ne bloque pas la suite.

04 — L'urgence face au temps long

Une DSI doit répondre tout de suite à ce qui ne fonctionne plus et préparer ce qui n'existe pas encore. Les deux rythmes font rarement bon ménage.

Une DSI vit souvent au rythme des incidents, des projets, des échéances et des transformations. Avec le recul, qu'est-ce qui relève réellement de l'urgence et qu'est-ce qui demande au contraire d'accepter le temps long ?

Cela rejoint la question précédente. L'urgence est une situation qui nécessite des décisions dont l'effet est immédiat ou ressenti à court terme. Elles sont souvent prises à la suite d'un événement qui pénalise ou pénaliserait la production ou le bon fonctionnement de l'écosystème ou par anticipation devant un risque à venir : blocage de la production, question de sécurité, point réglementaire, … Si elles peuvent avoir un impact fort pour la suite, il est nécessaire qu'elles soient cohérentes avec l'objectif poursuivi. Toute transformation nécessite un temps long et doit s'accompagner d'un plan de réalisation, prenant en compte les aspects humains, financiers, techniques, … avec une ligne temporelle. Le travail du DSI est de prendre conscience assez tôt de la nécessité de la transformation, de définir une cible, de faire valider par la direction le bien fondé du plan et de lancer sa mise en œuvre.

Comment fait-on, lorsqu'on est DSI, pour ne pas laisser l'urgence permanente prendre le dessus sur les décisions dont les effets ne seront visibles que plusieurs années plus tard ?

L'urgence ne peut pas être permanente par nature. Les sollicitations de court terme sont envahissantes et il convient d'y répondre par des processus de prise en compte et de mise en œuvre bien organisés, en attribuant les rôles nécessaires aux collaborateurs. Certaines équipes doivent prendre en compte le quotidien, d'autres font avancer les projets et les actions long terme.

Le DSI lui doit être dans l'urgence sur les décisions qui le nécessitent cependant il doit faire le filtre, et parfois le barrage, entre ce qui est urgent et ce qui ne l'est pas et il doit s'appuyer sur une équipe de responsables qui prennent à leur compte le traitement des urgences. Par ailleurs, il doit consacrer une bonne partie de son activité à organiser les actions qui soutiennent les sujets à moyen et long terme et prévoir « le coup d'après ».

05 — Ce que l'expérience transforme dans le rôle de DSI

Alain a commencé par faire beaucoup de choses lui-même. Il a fini par s'appuyer sur les autres. Je lui ai demandé comment il voyait ce chemin.

Ta manière de concevoir le rôle de DSI était-elle la même à la fin de ton parcours qu'à tes débuts ? Qu'est-ce que l'expérience avait profondément changé dans ta façon d'exercer cette fonction ?

J'ai commencé mon activité de DSI dans une petite entreprise où « tout » était à construire. J'étais à la fois DSI, chef de projet, responsable d'équipe et apporteur de solutions aussi bien techniques que métier. Je me suis appuyé sur quelques collaborateurs compétents et motivés qui avaient à cœur de mettre en place un écosystème efficace avec peu de moyens. J'étais donc dans une logique d'identification de solutions à court terme mais évolutives. Par la suite, une fois que l'écosystème était en place, j'ai préparé une stratégie à plus long terme sur les aspects organisationnels, métiers, techniques et financiers, en tenant compte des besoins futurs des autres directions, des compétences de mon équipe et des aspirations de mes plus proches collaborateurs. Vers la fin de mon parcours, j'étais devenu DSI à part entière en concentrant mon activité sur le management de la stratégie et le pilotage de l'activité en m'appuyant fortement sur mes N-1, en leur délégant la réalisation proprement dite. Je donnais des directives que chacun mettait en œuvre.

Y a-t-il une dimension de la fonction de DSI dont tu n'avais pas pleinement mesuré l'importance au début de ton parcours et qui s'est révélée essentielle avec l'expérience ?

L'aspect humain de l'activité est le point essentiel. Pour simplifier, je dirais que j'ai compris que je ne pouvais pas « tout faire tout seul » et que j'avais besoin de travailler étroitement avec des collaborateurs que je devais faire progresser pour qu'ils puissent prendre en charge, avec leurs équipes, l'aspect « mise en œuvre » de mes choix et de mes décisions. J'ai mis en place une organisation par pôles de compétences avec à leur tête des responsables compétents et motivés, travaillant les uns avec les autres afin d'absorber la multitude et la complexité des sujets, me permettant d'assurer l'interface avec les autres directions.

Je manage aujourd'hui des équipes de développement Java, alors que ce n'est pas la technique dont je viens. Je n'ai pas le choix : je m'appuie sur ce qu'elles savent mieux que moi. C'est sans doute pour cela que cette réponse d'Alain me parle autant.

06 — Et après ?

Il restait une dernière question.

Alain, maintenant que tu n'es plus DSI et que tu peux regarder cette fonction avec plus de distance, qu'est-ce que tu vois aujourd'hui que tu ne voyais peut-être pas lorsque tu étais encore aux commandes ?

Je réserve ma réponse. Il faut que je réfléchisse encore un peu …

J’ai d’abord eu envie d’attendre sa réponse avant d’écrire. Puis je me suis demandé pourquoi il faudrait absolument qu’elle arrive. Toutes les autres sont venues. Celle-ci résiste.

Peut-être parce qu’elle contient elle-même une hypothèse : celle que quitter une fonction donnerait immédiatement accès à un autre regard.

Mais une carrière peut s’arrêter à une date précise sans que le recul commence le lendemain.

Peut-être Alain verra-t-il certaines choses différemment dans quelques mois. Peut-être dans quelques années. Peut-être aussi que cette question est mal posée. Je ne sais pas...

Alors pour l’instant, je préfère la laisser là. Sans réponse.

Mon regard

Ce qui me frappe en relisant les réponses d'Alain, c'est la place qu'y prennent les autres. Après une carrière dans les systèmes d'information, on pourrait s'attendre à des choix techniques, des outils, des architectures. Il parle surtout de ceux pour qui on construit, de ceux avec qui on construit, et de ceux à qui l'on finit par confier la réalisation.

La formule « on fait ce qu'on peut avec ce qu'on a » m'a d'abord paru un peu désabusée. Je ne crois plus qu'elle le soit. Elle dit simplement qu'on peut avoir de l'ambition tout en l'exerçant à l'intérieur du réel.

Une organisation garde ses applications, ses procédures, ses organigrammes, jusqu'au jour où elle les remplace. Elle garde beaucoup moins bien la mémoire de ceux qui les ont pensés, construits ou défendus. C'est normal, mais cela m'a toujours un peu gêné, et c'est pour cette raison que je tenais à ce Regard croisé.

Je n'ai pas voulu faire d'Alain un ancien DSI qui viendrait expliquer à ceux qui exercent aujourd'hui comment faire leur métier. Il ne le dit d'ailleurs à aucun moment. J'ai voulu garder quelque chose de son regard à lui : celui d'un homme qui a commencé par la technique et par beaucoup faire lui-même, et qui parle aujourd'hui d'abord des gens avec qui il a travaillé.

Alain répondra peut-être à cette dernière question, peut-être jamais. Je n'en suis pas gêné. Recueillir le regard de quelqu'un ne demande pas de tout refermer, et une histoire laissée ouverte est aussi une manière de la garder vivante.

Merci Alain d'avoir pris le temps de répondre, et de me laisser cette question.

Le Fil de SI

Un espace de réflexion sur les systèmes d'information, les projets et les transformations qui façonnent les organisations.

© 2026 Le Fil du SI — Philippe Viraye

Une idée, une réaction ou l'envie de participer à un Regard croisé ?

Mentions légales · Politique de confidentialité