Les premiers signes ne sont pas toujours là où on les attend

Pour Frédéric, le signal le plus évident est souvent économique : la croissance ralentit ou finit par stagner.

Mais lorsqu'on en arrive là, les premiers signes étaient généralement déjà présents.

Il en distingue trois :

1. Les clients : une satisfaction qui s'érode, des retours moins enthousiastes ou le départ d'un client que l'on considère facilement comme un cas isolé

2. A l'intérieur de l'entreprise : des équipes qui se comprennent moins bien, des erreurs de synchronisation, une information qui circule plus difficilement

3. Les signaux économiques : pression sur les marges, croissance qui ralentit, parts de marché qui commencent à glisser vers la concurrence

Pris séparément, ces incidents peuvent sembler anodins. Mais ils peuvent aussi signifier que l'entreprise a grandi plus vite que son organisation.

Pour Frédéric, ces phénomènes ne sont pas indépendants : « Quand l'une apparaît, les autres ne sont pas loin. » Ce qui me semble intéressant ici, c'est que changer d'échelle ne signifie donc pas simplement devenir plus gros.

À un moment, il faut accepter que ce qui a permis de grandir ne permettra pas nécessairement de continuer à grandir.

Le SI accompagne la croissance… jusqu'au jour où il ne la suit plus

Le regard de Frédéric sur ce point est assez direct : le système d'information peut accélérer la croissance comme il peut finir par la freiner. Les choix faits très tôt comptent.

Il rappelle aussi quelque chose que l'on oublie parfois : un SI n'est pas un monolithe, mais un écosystème d'outils. Tout l'enjeu est donc de savoir si cet écosystème est capable d'évoluer avec l'entreprise.

Frédéric cite l'exemple d'une organisation ayant fait assez tôt le choix de ClickUp*. L'outil centralise une partie de la collaboration, de la gestion de l'information et du management. Il intègre également des fonctions d'intelligence artificielle : prise de notes en réunion, recherche dans les historiques ou encore automatisation de certains processus.

Pour ce cas, le choix initial a permis d'accompagner la croissance. Frédéric observe aussi la situation inverse, notamment dans les fonctions comptables et financières. Des solutions historiques comme QuickBooks, Oracle NetSuite ou Sage peuvent apporter de la robustesse, tout en devenant, dans certains contextes qu'il rencontre, plus difficiles à faire évoluer lorsque les besoins changent rapidement.

Il constate notamment que certaines entreprises technologiques et B2B SaaS* s'orientent désormais vers des outils conçus dès l'origine pour intégrer l'intelligence artificielle.

Mais ce qui m'intéresse le plus dans sa réponse n'est finalement pas le choix de tel ou tel outil.

Je trouve la phrase suivante résume assez bien le sujet « Le SI est donc bien un révélateur : ses limites apparaissent précisément au moment où l'organisation veut accélérer. »

On accuse parfois le SI d'être le problème. En réalité, il ne fait souvent que rendre visibles des difficultés qui étaient déjà là : des processus devenus trop complexes, des informations qui circulent mal, des outils qui ne correspondent plus à la façon dont l'entreprise travaille.

Avoir une stratégie ne suffit pas

Sur le papier, une stratégie peut être excellente.

Frédéric fait pourtant un constat simple « La difficulté, c'est l'exécution, c'est là que tout se joue. » Il va même un peu plus loin. Une entreprise ne doit pas forcément craindre qu'un concurrent copie sa stratégie. Après tout, une stratégie peut être observée, comprise, parfois imitée. Mais ce qui est le plus difficile à copier, c'est la capacité à l'exécuter.

L'un des premiers problèmes apparaît dès que la vision du dirigeant commence à circuler dans l'organisation. Elle passe d'une personne à une autre, d'un niveau hiérarchique au suivant. À chaque étape, elle est interprétée. Pas nécessairement par mauvaise volonté : chacun la comprend avec son métier, son expérience, ses contraintes. Petit à petit, la vision initiale peut donc se déformer.

Cela oblige à sortir d'une idée assez confortable : présenter une stratégie une fois ne suffit pas. L'alignement doit être entretenu. Il faut revenir sur les objectifs, vérifier leur compréhension et parfois réaligner les équipes. Il faut aussi savoir écouter ce qui se passe autour de soi. Un marché change. Un concurrent bouge. Une hypothèse de départ se révèle fausse.

Faut-il maintenir le plan parce qu'il a été décidé ?

À l'inverse, faut-il changer de direction à chaque difficulté ?

Frédéric résume assez bien le dilemme : « Ni rigidité, ni volte-face. »

Le vrai sujet n'est donc pas seulement de savoir où l'on veut aller. C'est aussi de savoir ce qu'on doit préserver et ce qu'on doit accepter de revoir en chemin.

Être agile, ce n'est pas changer d'avis tous les matins

Frédéric donne un exemple que j'aime bien parce qu'il rend cette idée très concrète.

Dans une entreprise, un nouveau plan stratégique avait été traduit dans une scorecard* communiquée régulièrement à l'ensemble des collaborateurs. Un mois seulement après son lancement, l'un de ses éléments avait déjà dû être modifié. Les objectifs et les moyens prévus ne correspondaient plus complètement à la situation.

On aurait pu considérer cela comme un mauvais signe : le plan venait à peine d'être lancé et il fallait déjà le modifier. Frédéric y voit au contraire une preuve d'agilité.

Être agile, ce n'est pas avancer sans direction. C'est accepter de revoir une métrique, un processus, voire une organisation lorsque le contexte l'exige. Sans tomber pour autant dans l'autre travers : donner aux équipes l'impression que tout change en permanence. « L'ennemi de l'agilité, c'est la sclérose. » Autrement dit, conserver une organisation, un outil ou un indicateur uniquement parce qu'il a été décidé à un instant donné n'est pas forcément un signe de maîtrise.

Avec l'intelligence artificielle et l'accélération actuelle des évolutions technologiques, cette capacité à bouger devient encore plus importante. Frédéric le formule ainsi « Le changement n'est pas un épisode, c'est un état. » Cette phrase change pas mal de choses. Si le changement devient un état normal de l'organisation, il ne s'agit plus d'attendre le retour à une période où tout serait enfin stabilisé.

Il faut plutôt apprendre à faire évoluer l'entreprise par mouvements mesurés, progressifs et accompagnés. Le changement permanent n'oblige pas à vivre dans le chaos permanent.

Et si ceux qui résistent avaient parfois quelque chose à nous apprendre ?

C'est sans doute la partie de notre échange qui m'a le plus interpellé...

Après les transformations SI, organisationnelles et stratégiques qu'il a connues, Frédéric revient sur un sujet très classique : la gestion du changement.

Classique, sûrement. Mais toujours sous-estimé selon lui.

Elle ne se résume pas à quelques réunions de présentation lorsque le projet est déjà décidé. Elle demande des méthodes, des outils, des personnes qui en portent la responsabilité et surtout une vraie attention à ceux qui vont vivre la transformation. C'est là que Frédéric apporte une nuance intéressante sur la résistance au changement...

Dans un projet, celui qui résiste est facilement catalogué. Il devient celui qu'il faut convaincre, embarquer ou parfois contourner. Mais les opérationnels connaissent aussi ce que les autres ne voient pas toujours : les détails d'un processus, ses exceptions, les arrangements qui permettent au système de fonctionner malgré ses imperfections. Leur résistance peut donc aussi être une information.

Frédéric en a fait l'expérience lors d'une transformation qui devait permettre, grâce à un nouvel outil, d'importants gains d'efficacité et une réduction des effectifs. Sauf que l'analyse de départ était biaisée. Il aurait été possible de maintenir la décision. Le projet avait été lancé, le cap fixé.

L'équipe dirigeante a choisi de revoir sa copie. Ce sont finalement les équipes concernées qui ont proposé une autre façon de faire. Elles ont identifié comment travailler plus efficacement avec moins de ressources, tout en sachant que leurs propositions pouvaient conduire à réduire leurs propres rangs.

Frédéric insiste sur ce point « Ce n'était pas de la résignation. C'était de la maturité. »

Ces collaborateurs n'avaient pas simplement accepté une décision venue d'en haut. Ils avaient choisi de participer à la transformation et d'utiliser leur connaissance du terrain pour construire une meilleure solution. Avec comme sous-jacent « Il faut avoir des convictions fortes et un plan solide tout en restant profondément à l'écoute de ceux qui exécutent. » Et une autre peut être plus radicale « Résister en espérant que la tempête passe, cette stratégie ne fonctionne jamais. »

Mon regard

En relisant les réponses de Frédéric, une idée m'est restée : Et si nous avions parfois tendance à confondre résistance et refus ?

Dans les projets, nous parlons beaucoup d'adhésion, d'accompagnement, d'embarquement. Ces mots disent déjà quelque chose : nous avons décidé d'une destination et il faudrait maintenant convaincre les autres de monter à bord. Celui qui questionne le projet ne cherche pas forcément à l'empêcher. Il a peut être tout simplement vu quelque chose que le projet n'a pas vu. C'est là que le lien avec le SI me paraît intéressant.

Un outil qui ne suit plus, un processus qui devient compliqué, une donnée difficile à obtenir… On peut traiter chacun de ces problèmes séparément. Ou se demander ce qu'ils racontent de l'organisation.

Le SI n'est alors plus seulement un ensemble d'outils à moderniser. Il devient un endroit où l'organisation se donne à voir, parfois avec ses contradictions.

L'intelligence artificielle ne fera probablement pas disparaître cette question. Elle pourrait même la rendre encore plus importante. Parce qu'on peut automatiser une tâche, accélérer un processus ou remplacer un outil. Mais il restera toujours à décider ce que l'on veut transformer, pourquoi on veut le faire et jusqu'où on accepte de remettre en cause ce que l'on avait imaginé au départ.

Finalement, je retiens surtout de cet échange une idée assez simple : avoir un cap est indispensable. Savoir écouter ce qui se passe pendant le voyage l'est tout autant.

Quelques termes pour mieux comprendre

* CFO fractionnel : directeur financier expérimenté qui intervient à temps partagé auprès d'une ou de plusieurs entreprises, sans occuper nécessairement chez elles un poste de directeur financier à temps plein.

* ClickUp : plateforme numérique permettant notamment de gérer des projets et des tâches, de partager de l'information et de faciliter la collaboration entre les équipes.

* B2B SaaS : B2B signifie « Business to Business » : l'entreprise vend ses produits ou services à d'autres entreprises. SaaS signifie « Software as a Service » : un logiciel accessible en ligne, généralement par abonnement. Une entreprise B2B SaaS commercialise donc des logiciels en ligne auprès d'autres entreprises.

* Scorecard : tableau de pilotage regroupant des objectifs et des indicateurs afin de suivre la mise en œuvre d'une stratégie et ses résultats

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